驱车前往德国国境之南的布莱夏(Blaichach),这里处于列支敦斯登与德国交界,整个城镇人口不过五千六百人,却藏着全球最大汽车零组件厂博世(Bosch)的工业4.0工厂,其最重要的产品:刹车防抱死系统(ABS)也在此生产。

窗外,布莱夏高低起伏的小山丘,不时可见牛羊低头吃草;窗内,博世工厂内上百台机械不停运作。

这里与全球十一座工厂连线,5174台设备全部联网,带我们参观的博世资讯部门负责人寇列克Arnd Kolleck拿起平板电脑随手一点,就看到日本里每一台机器的生产状况。

这些机器以毫秒为单位将生产数据回馈到中央系统,厂区里没有一张纸,只高挂着超薄液晶屏幕。

屏幕上显示每台机器的耗电量、排气量,寇列克自豪的说:“一按键,我就可以知道每一件产品的单位成本。”他指着远处一条线,过去要七、八个人负责每天生产六千八百个零组件,现在只需要两个人。

我们彷佛进入了一个全自动化世界。

即时排名是Bosch 提升产能效率策略之一,每到换班时间,工程师会计算今天收集多少生产达标的绿脸,透过竞争,加速转型工业4.0。

生产效率没想象中好!

亚洲对手抢走客户,开始拼联网

每天,厂区会产生25000个数据,博世副总裁赫勒巴赫(Rupert Hoellbacher)比画着,印出来都有一个人高了。但是现在,他每日只看二十页报告,由电脑精选最重要的数据如稼动率、能源消耗量,就能掌握全局。

我们到员工餐厅用餐,却没人收钱,因为盘子里有射频识别装置(RFID),用机器一扫就知道餐费。餐盘放到输送带上,会直接送到厨房清洗;庭院里,自动除草机会依照电脑设定,自动修出博世标志。

博世在众多德国工厂中,朝工业4.0的转型比别人快,关键,来自一张四年前痛失的订单。

赫勒巴赫回忆,“2012年我们失去两个大客户,亚洲的竞争者居然可以做出比我们更便宜的产品!”

那场失误,让博世痛下决心看清自己到底哪里输人。赫勒巴赫摊出博世员工的工作时间与机器使用时间,逐一比对计算,才发现厂区的总体设备使用效率(OEE)仅有84%,比想象中差。

赫勒巴赫坦承,“过去我们自以为良好,”以为设备效率有95%,但这是扣掉休息、维修机器、培训时间的虚假数字。

原来自己根本没想象中厉害!一开始,自豪的德国员工非常不能接受事实,但是赫勒巴赫却要他们换个想法:唯有了解自己的处境,才能设定前进目标。“若不想被亚洲公司打败,就得进行剧烈的转型。”

低潮,反而让博世义无反顾改变。博世布莱夏厂率先让设备连上网路,借由撷取资讯,改善生产效率。赫勒巴赫记得,2012年仅有六成的设备联网,花了四年,就一举提升到98%。

一路转型的过程中,赫勒巴赫最深刻的体悟是:“人”才是工业4.0核心,而非机器。他遇到的两大挑都来自人,比如,要让软件、硬件工程师携手合作。

德国研究机构Bitkom工业联网研究学者杜雷特(Wolfgang Dorst)说,导入工业4.0时需要机械、电子与软件等不同背景的人才携手合作,企业最头痛的问题是,谁也不服谁。

转型关键在“人”而非机器!

采取任务编组,让不同背景人才磨合

德国崇尚扎实的技职教育,训练出底子深厚的专才,弱点就是难以彼此合作,每个人都觉得自己是专家。偏偏,最聪明的专家,自我的防御堡垒,反而筑得最高。

博世只好设计出以十三周为一个单位的专案,以任务为编制,把不同背景的人马放在一个单位,共同解决一个问题。

此外,在硬件与软件人才间安插一位设备程序员,这种人懂得设备与软件的能耐,做为两者间的桥梁,越多沟通摩擦,才能磨出共同语言。

另一个考验,来自员工的能力升级。当电脑取代多数工作时,员工必须从执行者变成决定者。

思爱普(SAP)全球副总裁库柏(GeorgKube)认为,“赋权”是工业4.0重要精神,当科技让企业能即时看到数据,若现场人员没法立即下判断排除问题,也是枉然。

中国区总裁贺柏睿(Patrick Leinenbach)指出,博世在五年前成立学院,任何员工都可以根据自己能力找到适合课程,甚至有技术人员转为工程师的案例。

为了解决赋权伴随而来的风险,在生产系统设计时,已经把风险计算进去。贺柏睿以驾驶飞机为例,每套飞航系统在驾驶做出异常的判断时,都会有自动提醒与修正功能,他坦承并非万无一失,但这可以透过学习,降低风险。

赫勒巴赫说,一开始员工难免有抗拒,但渐渐发现,这些软件都是在协助他工作更顺利,过去设备若半夜坏掉,负责的工程师会从睡梦中被叫醒,跑到工厂来维修。

现在,大家可以藉由异常的生产数据,抢先维修快出问题的机器,降低救火机率。

转变中,主事者对人心的变化,必须掌握的细腻。

解决问题比极致研究重要!

全球十一座厂区连线,产能即时排名

布莱夏是工业4.0的示范厂,每位员工的制服上还会绣上特有的厂徽,认为该厂是博世的骄傲。赫勒巴赫善用此点,用竞争刺激员工加速改变。

当资讯通透后,每一条产线都可以即时知道产能利用率。今年开始,他们让全球十一座生产ABS的厂区连线,以生产效率为指标,每天即时排名,大家为了抢第一,无不努力从数据中找出提升效率的方法。

过去,德国厂自认最厉害,现在为了抢第一名,员工开始愿意学习其他工厂的优点。赫勒巴赫指出,德国人做事一板一眼、速度慢、准备齐全才动手,但中国厂同事只要有想法就动手去试,反能快速解决问题。

每年,每个厂区都会派出两名高手,如同博世的武林大会,互相讨论过招,借鉴成功经验。

有了学习动力后,赫勒巴赫就请新创与游戏公司到公司内演讲,不谈技术,只谈如何在短时间有效率的完成产品,因为新创公司若没法用少数资源开发产品,很快就会倒闭。

过去,博世开发任何软件与产品都不假他人之手,从零开始,这种态度深植于德国的工匠精神,每件事都要做到极致才会罢手。

赫勒巴赫说,这样的开发速度实在太慢,现在,员工们也逐渐习惯不从零开始,而是先去找外部资源,每个专案限时在两周完成。

未来,赫勒巴赫还打算把数百人的组织架构拆散,每个小组不超过十五人,以提升决策的弹性与活力。

布莱夏厂自2012年导入工业4.0后,现在每年的生产效率提升两成。

这套系统还可以外卖,博世预估,光是卖出工业4.0方案(设备联网装置、维修预测软体等方案),可以在2012年多创造出十一亿二千万美元的营业额。

博世还因此被麻省理工学院《科技评论》杂志票选出全球最聪明的五十大企业之一。

这一切,只源自于他们在低潮时没有选择放弃,反而是善用低潮期弯腰找缺点,再推动改变。

当人心愿意变了,事,就成了。